在開始之前的注意事項
正所謂兵不厭詐, 孫子兵法充份運用了人性心理的技巧, 幫助人們以各種手段去達成自己的目的, 也因此, 水能載舟, 亦能負舟, 也許有人會問(包括我), 是不是用太多會走火入魔, 反而為自己的私利開始為所欲為？
總經理給了我們一個很好的答案：
「您提到怕會變成壞蛋，只要您能堅持一個行正念之理念就不會了。我記得從小父親就教我們兄妹，什麼都可以學，只要不要去害人。一個人做事要先存正念，其他所謂兵法或心理學之應用只是手段，所以只要在做一件事前，不要有害人之心，就可以去想盡各種辦法來完成您被指派的專案。利人利己者當然要去做，損人利己者千萬不要做，在社會上才能有所立足之處(這就是我們自我品牌的經營了，要自己好好去把握，否則惡名在外，爾後沒人會與您合作的)」
第一篇 始計篇
一、兵者國之大事, 死生之地, 存亡之道, 不可不察也
二、經五事
兵就和企業的經營一樣, 企業經營的好壞也是死生之地, 所以第一要經五事, 經過這五件事情的思考:
(一)道
理念或信念, 我們專案的chapter有什麼, 名稱, 目的, 限制(範圍, 時間, 成本), 假設, 初步組織結構, 要作專案一定要有目的, 也就是說服大家的理由, 為何而戰,
你這個專案若不能說服大家, 要推行就很難. 所以為何我剛說組織的事業環境最難搞, 如果這的專案的目的只對自己部門有利, 那其他部門要支持幾乎不太可能, 就算沒有支持對方部門, 你也要寫得很好看, 就是為何而戰, 也就是道,
道就是令民可與上同意, 讓百姓生在上位者有同樣的意念, 可共生可共死, 就是你專案的目的能否讓專案成員都很清楚, 而且可共生可共死. 如果你不能說服他們, 你就帶動不了他們. 道的第一個重點就是方向有沒有正確, 比如紅杉軍有沒有清楚的目的? 我們不講政治, 只是舉個例子, 他們的目的很清楚, 就是反貪腐, 發起人有明確的目的, 才會讓群眾走出家門一同參與, 迪斯奈樂園的目的是什麼, 就是把歡樂帶給人們,
第二個重點就是目標, 比如我今天從高雄來台北演講, 到經過台中想買太陽餅, 所以到台中就是第一個目標, 而且一定要買到太陽餅, 第二段才是到台北, 這就是我把我本身的目的切成兩段, 那證明我到台中的證據是什麼, 就是太陽餅, 這就是中間產出物, 那我來台北演講我證明是什麼, 還記得SMART嗎?
specified 明確
measurable 可衡量的
achievable 可達成的
result-oriented 與目的有關, 成果導向的
time-specific 有時間限制
(二)天：天時
(三)地：地利
目標做完後要想的事, 我的限制是什麼, 考慮到天時地利, 比如今天颱風來, 這個演講到底要不要辦, 到底什麼是限制, 範圍,時間, 成本, 品質, 風險和顧客滿意(六大限制), 我要考慮這個專案有多少經費和時間, 因為考量火車的誤點和客運可能有的狀況, 我選擇搭高鐵比較保險. 在專案章程裡, 假設總是比較難寫, 那到底要怎麼寫?
我提供一個方法, 萬一這個專案失敗了, 你要跟老闆解釋的理由就叫做假設(笑~~), 因為你沒有把握嘛, 所以你可以推責任, 但這不是重點, 你要在專案執行過程中逐一去釐清, 把你的假設歸零, 專案成功的機率才會高, 專案開始的時候假設一定很多, 可能颱風來了, 參加的人可能不多, 那要怎麼辦, 如果參加人數有再確認過, 那就不是假設了,
比如今天我要辦員工旅遊, 假設七成員工都會參加, 這是沒有把握的假設, 就可以用問卷去確定, 到底有多少人參加, 那這就是限制, 藉由釐清假設變成限制, 減少不確定的因素, 要不然我訂的飯店和車子, 可能到時候就開天窗.
這些就是章程的內容, 孫子兵法也有提到, 要先想得很清楚, 打仗時要先看天候, 比如孔明借箭, 要有東風, 會不會起霧, 這些他都考慮到了, 船要靠多近, 才借得到箭. 像我要做一個工程, 要考慮最近是不是颱風季節, 工人有沒有玩大家樂, 原料有沒有漲, 兩個月後是否能用現在的物價買得到, 這就是要驗證的假設, 那什麼又叫驗證, 就是想辦法和廠商把合約簽下來, 就變成限制條件, 這就是專案要去規劃的東西.
(四)將：智信仁勇嚴
智, 就是專業知識, 我要找專案經理, 要知道他對某個領域熟不熟,
信, 誠信，相信專案成員, 信賞必罰, 你有沒有訂一個遊戲規則, 該罰則罰, 該獎則獎, 你若沒做到這一點, 你是帶不動他們的,
仁, 對部屬要寬容, 要允許部屬犯錯, 不要讓他翻不了身, 你還是要給他機會,
勇, 勇於認識, 對於專案的大小事情要扛起責任, 在專案管理的倫理道德篇有講過, 要積極,主動,扛起責任, 要勇於認識,
嚴, 嚴格執行紀律, 以身作則, 嚴格執行是一般PM最頭痛的, PM到底有沒有執行力, 沒有就不會成功,
一個PM要從這五個條件去思考, 到底他的專業能加夠不夠, 他能不能做到對目標很堅持, 能否信賞必罰, 能否寬容屬下, 容不容得下比他優秀的人, 是否勇於認識, 專案失敗能否扛起責任而非推給部屬, PM有沒有個性, 有沒有執行力
(五)法
編制(組織架構), 法規(如溝通計畫), 補給方向
以上就屬於專案章程的部分, 後面十二篇就是談一個將領怎麼去帶兵, 選擇怎樣的地形, 進攻的時間等等, 你會感受到他思考的細膩, 比如打仗一定要找高兵, 因為要射箭, 取得制高點, 而且要向陽, 部隊駐紮才不會生病, 還有進攻時機選在早上, 中午還是下午,
在商場上就是選在對方氣弱的時候去扯他的後腿, 像孟嘗君賽馬的故事, 上駟對中駟, 中駟對下駟, 下駟對上駟, 三戰就能兩勝, 這反應到企業經營的盲點, 你什麼都想贏, 其實你只要贏該贏的就好了.
總之還是要先把 chapter弄得很清楚, 我舉一個工作上的例子, 我上一份工作是負責採購, 主管要我做一個資料庫, 目的很清楚啊, 我貴為台灣採購部的經理, 我當然不能輸人家, 我要做一個可以全國自動搜尋的資料庫, 所有廠商資料都要有3D展示, 可能要花三百萬元, 花三個月的時間, 我把它寫成chapter給美國的老闆, 結果老闆看一看, 說我只要你把資料用Excel整理一下就好了, 這只要兩個小時而且不錢,
如果我不用chapter去問他的話, 我可能就悶著頭開始作了, 把廠商來訪價, 討論, 搞不好兩個禮拜後他暈倒我也暈倒, 常常你們可能在工作上都遇到類似的事情, 老闆一聲令下就悶著頭去做, 然後日夜趕工, 一個禮拜後就導致這種結果, 可是為什麼不用chapter先去確認一下呢?
你回去有機會一定要教會部屬或上司chapter的寫法, 這樣才能確保雙方交待的事情有清楚的了解, 包含目的, 做法, 限制, 權力範圍, 假設和預計產出, 這樣就一目了然, 所以這是很好的溝通工具.
雖然在台灣好像不太可能要求老闆寫, 那就先入境隨俗, 有機會再勸老闆開始練習寫, 若你當發起人, 你自己寫最好, 因為你想要什麼你自己最清楚, 才不會浪費員工的時間, 所以最好全公司的員工都會用, 在討論事情之前一定要先想過, 然後寫成chapter, 而不是把問題丟出來.
家裡也可以用, 老婆要買衣服, 先寫chapter出來, 你的目的是什麼, 是為了炫耀, 敗家還是為了好看, 預算兩萬還可以接受, 預算為十萬, 那就要開會討論, 小孩要買Wii, 也先寫chapter, 若目的是為了消除你的無聊, 那可能我會很難過, 你可以寫訓練我的腦神經, 訓練我手的動作, 刺激我的成長.
像大陸學校教小孩, 如果遲到, 你要先想十個理由說你為什麼遲到, 這是在訓練他們思考的邏輯. 也許很多人常懷疑PMP學了也沒有用, 是我們沒有去用, 所以我才希望各位回去一定要用, 像TOYOTA規定, 所有的規劃書不能超過一張A3紙, 他們就是把專案管理中chapter的觀念套進去用, 各位回去也可以試看看, 把所有要提出的方案用一張A3紙去呈現,
以上就是知己, 接下來是知彼, 劉邦和項羽打戰, 最後誰贏? 下面七項他們分別佔了幾樣?
三、校七計
1.主孰有道
滿足利害關係者, 就是全天下的百姓, 誰對他們是有幫助的, 百姓認為劉邦有道, 為什麼, 他會做人, 不是會生小孩, 是說他到各個地方不會干擾百姓, 所以百姓都歡迎劉邦的軍隊, 而項習則是攻到哪殺到哪,
2.將孰有能
雙方實力統合起來, 誰強? 項羽手下有沒有能人? 你舉得出來嗎? 范增, 項梁, 項伯, 人才比較少, 而劉邦則有韓信, 張良, 蕭何和樊檜等等, 劉邦也說, 帶兵我不如韓信, 籌劃我不如張良, 可是劉邦就是當頭. 將孰有能是所有的將領, 而不是你自己一個人. 專案不是只有你一個人在做, 你要把專案成員當作將,
3.天地孰得
天時地利你有沒有拿到, 有沒有善用時機,
4.法令孰行
這也是劉邦強, 比如和百姓約法三章：殺人者死, 傷人及盜抵罪, 軍紀嚴謹, 而項羽則是見人就殺,
5.兵眾孰強
這當然項羽較強,
6.士卒孰練
這也是項羽強, 劉邦的軍隊是鳥合之眾,
7.賞罰孰明
劉邦的賞罰比較清楚, 項羽比較情緒化,
以上七項比較重要和反而都人性有關係, 不管你帶上帶下都要帶心, 打仗前要想一下, 我們公司或對方公司有沒有道, 我的目的清楚嗎? 我能不能滿足利害關係者的需求, 滿足才有意義, 還有你的成員有沒有能力執行, 還有是否利用最好的時機行行, 公司的規章制度有沒有切實執行, 有沒有兵強馬壯, 專案成員對工作熟不熟練. 像我們營造業就充份利用3D模擬, 每天在上工之前放給你看, 多看幾遍就會熟, 而且成本不多, 最後是賞罰熟明,
你知道曾國藩自殺幾次? 不要懷疑, 是曾國藩沒錯, 他自殺三次, 然後都故意被救起來(笑~~), 因為他帶兵常打敗仗, 後來有一個朋友跟他說：「水太清則無魚，兵太嚴則無眾」，管人太嚴沒有人要跟, 他以為打勝仗是應該的, 我沒有必要將賞你, 他是文人, 從來沒有狀賞過人, 後來自殺後就太徹大悟, 開始獎賞屬下, 後來跟隨的人就越來越多, 最後平定太平天國,
還有一個做事是春秋戰國時期, 韓非(其實應該是商鞅)要老百姓把柱子從東門移到西門, 有人去移就獎賞, 這就是立威, 讓老百姓知道你是玩真的, 所以我建議各位在專案執行中, 不妨耍點小手段, 不管是賞還是罰, 你要做一些東西, 讓對方知道你是玩真的.
舉個例子, 像我在之前的工作, 蓋一50層樓的大廈, 有一天廠商的鋼柱沒有焊好, 但他們直接裝上去, 你要不要叫他們拆, 一定要拆, 因為不拆無以服眾, 當時我不只要他們拆, 而且要求他們從高雄運回龍潭, 因為這叫做警告, 本來他們可以在下面焊接就可以了, 可是我要求他們運回龍潭, 重新焊好再運回來, 如此一來沒有人當你是傻子, 若你睜一隻閉閉一隻眼, 這樣你就無法要求你的成員, 你一定要讓你的成員還有相關的廠商知道你不是玩假的, 你不管要獎勵還是懲罰, 你一定要立威, 才能帶動整個團隊.
下半場
崇禎皇帝三歲登基時哭哭啼啼, 有個人一直安撫他：「快完了快完了」, 結果整個國家就真的完了, (應該是滿末代皇帝漙儀即位, 父親戴灃安慰兒子), 所以我們待會馬上就講完了, 忍耐一下喔！！
四、算勝負
始計篇的廟算, 即神機妙算, 古時候在打仗之前會聚集所有的將領在宗廟之前開會討論作戰方式, 所以多算就會多勝, 少算少勝, 更何況無算, 所以專案執行前一定要有充分的規劃和所有成員的共識,
五、任將佈勢, 就是溝通
將聽吾計, 用之必勝, 留之. 將不聽吾計, 用之必敗, 去之,
用人的時候要注意, 當你的方向和做法都清楚表達之後, 還是有人很堅決地反對, 這種人不能留, 因為你一定要讓專案成功, 你要把阻礙拿掉, 你不能因為一時之忍, 造成很大的痛苦, 因為一個leader的時間真的是不多, 所以你一定要讓成員了解專案的目的,目標,假設,限制等等, 或是你的難處是什麼, 有時候為何他不了解, 因為你懶得讓他了解,
六、兵者, 詭道, 行十四詭,
這可以用在採購的談判技巧,
1.能示不能, 你能做到假裝不能, 讓對方輕敵
2.用示不用, 你本來要用的技術假裝不用, 編取對方資源
3.近而遠之, 本來要攻近的地方, 我先攻遠的
4.遠而近之, 本來要攻遠的地方, 我先攻近的
比如有十項條件要談, 我原本要談最重要的第十項, 但我先攻前面兩樣, 談下來以後再攻後面,
5.利而誘之,
6.亂而取之, 先把你攪亂, 對你的東西提出很多要求, 先讓你自己亂掉, 我就趁機提出對自己有利的條件
7.實而備之, 我先把東西準備好等你來談
8.強而避之, 若對方很強勢, 我就先拖時間, 等對方弱掉再去談
9.努而撓之, 故意激怒你, 讓你答應我某種條件
10.卑而驕之, 我故意裝卑微, 讓你很驕傲, 讓我提出一些你會答應的條件
11.佚而勞之, 我自己很安逸, 而且對你做出很多干擾, 讓你筋疲力盡
12.親而離之, 我對你們的人去挑撥離間, 讓你們不和, 然後趁機讓其中一人答應我們某種條件
13.攻其不備, 攻對方沒有準備的地方
14.出其不意, 攻對方沒有想到的地方
你的部屬可能原本會某樣技能, 他反而裝成不會, 因為他怕東西太多做不完.
詭道就是人性心理學, 你要思考部屬有沒有這些行為, 或你自己有沒有這些行為的產生, 在企業的經營裡面, 很多方法都有助於談判技巧, 但最終還是要歸回正道, 若你的成員能而不能, 是不是你的賞罰有問題, 可能是你從不獎勵, 想一下為什麼員工會用詭道對你, 為什麼對你不信任,
始計篇就是要我們方向要清楚, 還要多去算, 天時地利, 你的所有條件, 還有你團隊的凝聚力, 你的人裡面有沒有人利用詭道, 用怒而撓之的方法刺激你, 讓你生氣去答應某種條件, 所以你要知道說, 他會抓你的弱點, 你要知道怎樣去應對.
